El fenómeno evolutivo impacta prioridades de negocio

María del Mar Ramírez Insights Thruster

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Como parte del proceso evolutivo del ser humano, la manera de trabajar y consumir también ha cambiado mucho en los últimos años.

Antes de la Revolución industrial, el consumo era muy sencillo, se compraba lo que se necesitaba, la oferta y la demanda estaba guiada por la necesidad instantánea del consumidor. Hasta que Henry Ford no cumple el deseo del consumidor, que en su momento era un caballo más rápido que el que tenía actualmente, sino adelantarse y ofrecerle un automóvil que satisfacía más necesidades que las que él creía tener. A partir de este momento surge una nueva forma de pensamiento donde tus decisiones se ven influenciadas por la cantidad de necesidades que estas satisfagan. El tipo de zapatos que compras o trabajo que buscas se ve influido por mas que la simple necesidad de conseguir un dinero para poder comer, hoy en día buscas un trabajo que se alinee a tu estilo de vida y que compagine con tu modelo de felicidad.

Ahora ya no solo la experiencia y el trato es importante sino que además los valores de la empresa, la historia del producto y la manera de hacer las cosas cobran importancia en la mente del usuario/cliente. El cliente quiere sentirse identificado con lo que consume y cómo lo consume. Dependiendo de su estilo de vida, gustos, necesidades, etc. el cliente elegirá sus compras y marcas a las cuales les es fiel.

Así como el consumidor ha ido cambiando su relación con los productos/servicios, la motivación y el propósito del empleado ha evolucionado.

Al principio el trabajo era una forma de supervivencia, solo se hacia lo indispensable para satisfacer las necesidades primarias. Después se volvió algo así como una rutina, lo que la sociedad esperaba y lo que la gente “tenía que hacer”. Trabajar para tener una casa y una familia feliz. Más adelante empezó la aspiración al éxito, ya no era suficiente tener un buen trabajo, sino ser alguien reconocido y admirado en el gremio. Hoy en día, el trabajo ya no se trata solo de ser exitoso, es importante que vaya acorde con el estilo de vida de la persona, sus aspiraciones emocionales, valores y forma de ver la vida.

Actualmente un fenómeno generacional está permeando cada vez en más empleados, la gente está buscando darle un significado a su trabajo más allá de ganarse la vida. Esto causa diversos problemas en las empresas al no saber cómo manejar y retener a sus empleados más exitosos; parece que se aburren, que dejan de prestar interés o que no se sienten lo suficientemente comprometidos…

Las prioridades del empleado y el cliente han cambiado, siendo significado y necesidades no resueltas las principales.

LA MARCA DEBE SER UN REFLEJO DE LA CULTURA

Estos dos motivadores principales—significado y necesidades no resueltas— son dos puntos importantes en los que las grandes empresas ponen mucha atención para lograr su éxito.

¿Cómo ve el público a la empresa? ¿Qué transmite? ¿Qué valor aporta a sus clientes? ¿Cómo se diferencia de la competencia? ¿Cómo es atractiva para inversionistas? ¿Hacia dónde quiere crecer? El Posicionamiento de la compañía debe estar estratégicamente alineado al interior de la misma.

¿Qué imagen da la empresa a sus empleados y candidatos? ¿Cómo empata la filosofía de la empresa con el estilo de vida de su gente? No son solo las mesas de ping pong y el viernes casual lo que define la cultura organizacional.

Es realmente la esencia de la empresa la que logra la lealtad, admiración y engagement, tanto clientes como empleados. Ésta debe estar bien definida y alineada de adentro hacia afuera, una empresa que comunica algo hacia afuera pero que internamente no lo lleva a la práctica cae en la incongruencia y acaba confundiendo a sus dos públicos más importantes, clientes y empleados— generando una serie de situaciones que afecten negativamente a la empresa.

UN SOLO EJE RECTOR

El Propósito es el eje sobre el cual se sustenta la marca y la cultura, es la espina dorsal y lo que debería guiar todas las decisiones en la empresa. Tener un propósito definido brinda claridad a la visión de negocio y al cumplimiento de resultados medibles.

Para definir el Propósito y expresarlo de manera clara existen varias estrategias y factores— externos e internos—a tomar en cuenta. Debemos determinar cómo queremos ser percibidos como marca, a qué apelamos y cómo nos diferenciamos de los demás.

Se debe tomar en cuenta la situación del mercado y el contexto sociocultural del target. ¿Cómo queremos impactar al mundo? ¿Por qué es importante que nuestra empresa exista? Todo esto debe ir de acuerdo con nuestra ideología y forma de ver el mundo, cuenta mucho la visión de los fundadores o socios, pero también la ideología que se ha ido construyendo sobre la marca con cada uno de los empleados.

Por ejemplo, Nike tiene muy claro el inspirar a sus clientes ante la adversidad y ayudaros a lograr sus metas. Tiene un sentido de competitividad y de buscar siempre más. Esto lo comunica en todos sus puntos de contacto, tanto de cara al consumidor como a sus empleados, logrando fuerte identificación y lealtad de ambas audiencias.

Excellent colleagues, a clear purpose, and a well-understood deliverables: that’s the powerful combination.
Patty McCord, Powerful: Building a Culture of Freedom and Responsibility 

LA COMUNICACIÓN, UNA PARTE FUNDAMENTAL

Una vez definido el propósito, es importante comunicarlo tanto interna como externamente. Pues de lo contrario puede repercutir de forma negativa en la empresa. Por ejemplo, una de las empresas de comestibles más importantes en Estados Unidos, HEB, pasó por esto antes de convertirse una de las marcas más exitosas. Sus empleados estaban enfocados en la productividad y eficiencia de costos. Sin embargo cuando la empresa quiso dar un giro y enfocarse en el servicio al cliente, las ventas empezaron a decaer, ya que no se comunicó correctamente este cambio al interior de la compañía. Los empleados seguían con la meta de productividad y bajo costo, sin enfocarse en brindar un servicio distinto al cliente.

Lo mismo pasa con muchas empresas cuando empiezan a crecer y buscar nuevas oportunidades; los socios y directivos lo tienen muy claro, pero si no se socializa con los colaboradores, no se puede ejecutar, incluso puede repercutir negativamente en la rentabilidad. Los empleados no pueden remar hacia una dirección que no conocen.

Los puntos básicos que deben quedar claros para los empleados son:

  • Cuál es el propósito de la empresa y cómo ellos aportan para su cumplimiento. Cómo se relaciona con su forma de ver la vida y por ende, los motiva.
  • Qué hace que los clientes elijan la marca y por qué es especial para ellos.
  • Cuáles son las necesidades y aspiraciones reales que la empresa resuelve para sus clientes.
  • Cómo pueden contribuir al crecimiento y éxito del negocio.

Shared value is not a social responsibility, philanthropy, or even sustainability, but a new way to achieve economic success.
Michael Porter and Mark Kramen (HBR 2011)

TODO SE DEBE REFLEJAR EN CRITERIOS MEDIBLES

Para saber si la cultura está alineada con la marca existen distintas herramientas. La más sencilla es evaluar si la comunicación con el cliente y la experiencia que vive hace match con la experiencia del colaborador. Si hacia afuera se comunica empatía y flexibilidad, al interior de la empresa también se tienen que ver reflejados estos comportamientos.  

 

Como empresa, no podemos esperar a que nuestros empleados entreguen  los clients servicios y beneficios que ellos mismos no experimentan.
Denise Lee Yohn, leading authority on positioning great brands and building exceptional organizations

Parte del diseño de la experiencia del colaborador es utilizar estrategias de User-Centered Design. Así como el cliente vive una serie de interacciones con la marca, los empleados también deben hacerlo. Su experiencia se debe diseñar desde la atracción de talento, la primera entrevista, la capacitación y on-boarding, así como a lo largo de su vida en la empresa—su desarrollo personal y profesional, lo cual contribuye a su retención—incluso hasta su retiro o baja. Cada uno de estos momentos forman parte de la experiencia del empleado y deben estar diseñados según la cultura de la empresa.

Para determinar el target y saber cómo vincular con él se pueden determinar arquetipos a partir de comportamientos y actitudes. De igual manera para diseñar los procesos y prácticas dentro de la empresa se deben considerar los distintos perfiles que existen dentro de la empresa. Tomando en cuenta sus características se determinan los hábitos y comportamientos a detonar.  A partir de esto se crean las prácticas y rituales necesarios.

Está comprobado que el espacio cambia la forma en la que nos comportamos y trabajamos, un espacio adecuado detona eficiencia y propicia colaboración y creatividad (360 magazine). Es por esto que en los proyectos Full-Purpose, Thrust integra la marca, la cultura y el espacio para llevar a las empresas al siguiente nivel.

Space matters. It shapes the behavior of people and creates the stage on which innovation can be propelled.
Sara Armbruster, Vicepresident Steelcase Workspace Futures and Corporate Strategy

Si la marca y la cultura están integradas se pueden alcanzar beneficios tangibles únicos que permitirán a la organización alcanzar sus objetivos y diferenciarse de la competencia. Tener un propósito claro hará que todos los esfuerzos se enfoquen en cumplirlo, generando Eficiencia Operacional. Comunicarlo de manera correcta con los colaboradores permitirá alinear el core de la empresa con su carátula construyendo un engranaje perfecto que llevará a la empresa a su mayor competitividad y a la atracción precisa de talento. Finalmente todo el sistema operativo traerá por consecuencia la lealtad de clientes y empleados.

Thrust Co. es una consultora innovación de negocios y diseño estratégico.   A través de una metodología propietaria, Full–Purpose Engineering, alinea áreas clave de las empresas para diseñar culturas tribales, nuevos productos, servicios, experiencias y estrategias de comunicación, que, en conjunto, impulsen a sus clientes al siguiente nivel.

María del Mar Ramírez

Insights Thruster

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Mayte Rius. (2016). Así vemos el trabajo según la edad. 31/05/18, de La Vanguardia Sitio web:http://www.lavanguardia.com/vida/20160401/40801626085/diferencias-generacionales-en-el-trabajo-baby-boomers-millennials-generacion-x-generacion-z-generacion-empleo.html

Sherry HakimiI. (2015). Why Purpose-Driven Companies Are Often More Successful. 23/05/18, de Fast Company Sitio web: https://www.fastcompany.com/3048197/why-purpose-driven-companies-are-often-more-successful

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Lee Young, D. E. N. I. S. E. (2016). Brand Experience Brief: H-E-B. Recuperado 31 mayo, 2018, de http://deniseleeyohn.com/brand-experience-brief-h-e-b/